Warum OE ohne PE auch in der BGF nicht funktioniert
Eine Führungskraft absolviert einen ausgezeichneten Leadership-Lehrgang. Sie beschäftigt sich intensiv mit Kommunikation, Gesprächsführung, Motivation und Konfliktmanagement. Sie reflektiert ihr eigenes Verhalten, probiert neue Methoden aus und kehrt mit viel Motivation in ihr Unternehmen zurück.
Und dann beginnt der Alltag.
Entscheidungswege sind unklar. Zuständigkeiten überschneiden sich. Niemand weiß genau, wer bei bestimmten Themen tatsächlich entscheiden darf. Besprechungen drehen sich im Kreis, weil Rollen unterschiedlich interpretiert werden. Und bei wichtigen Entscheidungen heißt es immer wieder: „Das müssen wir noch mit oben abstimmen.“
Wie nachhaltig kann die Führungskraft unter diesen Rahmenbedingungen das Gelernte tatsächlich umsetzen? Wahrscheinlich nur begrenzt.
Genau hier zeigt sich ein Zusammenhang, der in der betrieblichen Weiterbildung häufig unterschätzt wird: Personalentwicklung und Organisationsentwicklung lassen sich langfristig kaum voneinander trennen.
Menschen entwickeln sich nicht im luftleeren Raum
Personalentwicklung – kurz PE – setzt beim Menschen an. Du entwickelst Kompetenzen, veränderst Verhaltensweisen, stärkst Führungskräfte oder bereitest Mitarbeitende auf neue Aufgaben vor.
Organisationsentwicklung – OE – beschäftigt sich hingegen mit dem System, in dem diese Menschen arbeiten: mit Strukturen, Verantwortlichkeiten, Rollen, Prozessen, Zusammenarbeit, Entscheidungswegen und Unternehmenskultur.
In der Praxis wirken beide Ebenen permanent aufeinander ein.
Du kannst einer Führungskraft beispielsweise beibringen, Verantwortung zu übernehmen und selbstständig Entscheidungen zu treffen. Wenn die Organisation gleichzeitig jede Entscheidung über mehrere Hierarchieebenen absichern lässt, entsteht ein Widerspruch.
Du kannst Mitarbeitende zu Eigeninitiative ermutigen. Wenn Fehler im Unternehmen allerdings sanktioniert werden, werden sie trotzdem vorsichtig agieren.
Und du kannst Teams darin trainieren, offen miteinander zu kommunizieren. Wenn Zuständigkeiten und Rollen ungeklärt sind, werden viele Konflikte dennoch immer wieder auftreten.
Das Problem liegt dann nicht zwingend beim Menschen. Es kann im System liegen.
„Gesundheit am Arbeitsplatz“ zeigt diesen Zusammenhang besonders deutlich
Ein gutes Beispiel dafür ist die betriebliche Gesundheitsförderung.
Ein Unternehmen kann hervorragende Voraussetzungen schaffen: Bewegungsangebote, Betriebssportgruppen, Fitnessmöglichkeiten, gemeinsame Aktivitäten oder zeitliche Rahmenbedingungen, die Bewegung während oder rund um den Arbeitstag ermöglichen.
Das ist Organisationsentwicklung im besten Sinne: Die Organisation schafft Strukturen, die gesundes Verhalten ermöglichen.
Doch reicht das? Nicht unbedingt.
Wenn kaum jemand die Angebote nutzt, Führungskräfte selbst permanent unter Hochdruck arbeiten, Pausen als Zeichen mangelnden Einsatzes gelten oder Beschäftigte das Gefühl haben, für eine Sporteinheit „keine Zeit haben zu dürfen“, werden selbst die besten Angebote wenig verändern.
Dann braucht es zusätzlich Personalentwicklung.
Mitarbeitende müssen ihren persönlichen Nutzen erkennen und möglicherweise lernen, Gesundheit und Leistungsfähigkeit bewusster zu gestalten. Führungskräfte brauchen Kompetenzen für „gesunde Führung“. Und die Werte, über die ein Unternehmen spricht, müssen im Alltag erkennbar sein.
Wenn das Management Gesundheit propagiert, aber gleichzeitig eine Kultur permanenter Erreichbarkeit vorlebt, entsteht derselbe Widerspruch wie bei vielen anderen Veränderungsprojekten.
„Ein Fitnessraum allein schafft noch keine Gesundheitskultur.“
Doch auch die beste Organisation funktioniert nicht ohne die Menschen
Die gleiche Logik gilt weit über das Thema Gesundheit hinaus.
Stell dir ein Unternehmen vor, das seine Organisation hervorragend aufgestellt hat. Rollen sind geklärt, Prozesse durchdacht, Verantwortlichkeiten eindeutig und Entscheidungswege transparent.
Auf dem Papier sieht alles perfekt aus.
Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden jedoch respektlos behandeln, Informationen zurückhalten, Konflikte vermeiden oder jede Entscheidung selbst treffen wollen, wird auch die beste Organisationsstruktur ihre Wirkung nicht entfalten.
„Strukturen verändern noch kein Verhalten.“
Deshalb reicht es ebenso wenig, ausschließlich an Organigrammen, Prozessen und Verantwortungsmatrizen zu arbeiten.
Menschen müssen verstehen, warum Veränderungen notwendig sind. Sie brauchen die Fähigkeiten, innerhalb neuer Strukturen wirksam zu handeln. Führungskräfte müssen lernen, Verantwortung anders wahrzunehmen. Teams müssen neue Formen der Zusammenarbeit nicht nur kennen, sondern tatsächlich leben können.
„OE braucht PE. Und PE braucht OE.“
Die entscheidende Frage lautet: Wo liegt der Hebel?
Wenn es in einem Unternehmen nicht rund läuft, wird häufig sehr schnell nach einer Weiterbildungsmaßnahme gesucht.
- „Unsere Führungskräfte müssen besser kommunizieren.“
- „Wir brauchen ein Konfliktseminar.“
- „Unsere Mitarbeitenden sollten eigenverantwortlicher handeln.“
Oder im Gesundheitsbereich:
- „Wir müssen verhindern, dass uns erfahrene Mitarbeitende aufgrund körperlicher oder psychischer Belastungen vorzeitig ausfallen.“
- „Wir brauchen Rahmenbedingungen, unter denen auch unterschiedliche Generationen gesund und gut miteinander arbeiten können.“
- „Wir müssen das wertvolle Erfahrungswissen unserer älteren Mitarbeitenden sichern und dafür sorgen, dass sie dieses Wissen noch lange einbringen können.“
- „Wie schaffen wir es, dass unsere Mitarbeitenden nicht nur länger arbeiten können, sondern auch wollen?“
Die entscheidende Frage lautet jedoch:
Was hindert die Menschen daran, das gewünschte Verhalten tatsächlich zu zeigen?
Fehlen Kompetenzen, Wissen oder persönliche Motivation? Dann ist Personalentwicklung gefragt.
Oder verhindern Strukturen, Prozesse, Rollen, Führungsverhalten oder die gelebte Unternehmenskultur das gewünschte Verhalten? Dann liegt der Hebel zumindest teilweise in der Organisationsentwicklung.
Und häufig lautet die Antwort: Es braucht beides.
Genau deshalb sollten OE und PE nicht als getrennte Welten betrachtet werden. Dennoch werden sie in der Beratungs- und Weiterbildungslandschaft häufig getrennt angeboten: Die einen gestalten Organisationen und Prozesse, die anderen entwickeln Menschen und Führungskräfte.
Besonders wirksam wird Veränderung dort, wo beide Perspektiven zusammengeführt werden.
Denn ganz gleich, ob es um Führung, Zusammenarbeit, Veränderungsprozesse oder Gesundheit am Arbeitsplatz geht:
Entwickle nicht entweder die Organisation oder die Menschen. Entwickle beides miteinander.
Thomas Dodner
Thomas Dodner ist Geschäftsführer der Top Train Unternehmensberatung und Training GmbH. Gemeinsam mit seinem Team aus 22 erfahrenen Trainer:innen und Coaches begleitet er seit über 30 Jahren namhafte Unternehmen in der DACH-Region.
Die Mission von Top Train: „Leichter zum Erfolg.“
Weitere Informationen zu Programmen, Themen und Referenzen findet ihr unter www.top-train.eu.